Νέα νομοθεσία για τη βραχυπρόθεσμη μίσθωση ακινήτων μέσω Internet

της Σωτηρίας Γεροχειμώνα*

Το νέο νομικό πλαίσιο τίθεται σε ισχύ από 1/2/2017 και περιλαμβάνει σημαντικές αλλαγές για τη βραχυπρόθεσμη μίσθωση ακινήτων μέσω ψηφιακής πλατφόρμας. Ο Νόμος 4446/2016, που δημοσιεύθηκε πριν από λίγες ημέρες στην Εφημερίδα της Κυβερνήσεως και με τις διατάξεις του άρθρου 111 εισάγει μία σειρά ρυθμίσεων για τη βραχυπρόθεσμη μίσθωση ακινήτων στο πλαίσιο της οικονομίας του διαμοιρασμού (sharing economy).

Ορολογία νέων ρυθμίσεων:
Ως ακίνητο νοείται: α) το διαμέρισμα, β) η μονοκατοικία, εξαιρουμένων των μονοκατοικιών οι οποίες έχουν χαρακτηριστεί ως τέτοιες λόγω της κατάργησης της σύστασης οριζόντιας ιδιοκτησίας, γ) οποιαδήποτε άλλη μορφή οικήματος.
Ως οικονομία του διαμοιρασμού ορίζεται κάθε μοντέλο όπου κυρίως οι ψηφιακές πλατφόρμες δημιουργούν μια ανοικτή αγορά για την προσωρινή χρήση αγαθών ή υπηρεσιών που συχνά παρέχουν ιδιώτες.
Ως ψηφιακές ή επιγραμμικές πλατφόρμες ορίζονται οι ηλεκτρονικές, διμερείς ή πολυμερείς αγορές όπου δύο ή περισσότερες ομάδες χρηστών επικοινωνούν μέσω διαδικτύου με τη μεσολάβηση του διαχειριστή της πλατφόρμας προκειμένου να διευκολυνθεί μία συναλλαγή μεταξύ τους (π.χ. Airbnb).
Προϋποθέσεις
Ο εκμισθωτής ή υπεκμισθωτής είναι φυσικό πρόσωπο, εγγεγραμμένος στο «Μητρώο Βραχυχρόνιας Μίσθωσης Ακινήτων» που τηρείται στη Γενική Γραμματεία Δημοσίων Εσόδων του Υπουργείου Οικονομικών. O αριθμός εγγραφής στο Μητρώο Βραχυχρόνιας Μίσθωσης Ακινήτων υποχρεωτικά συνοδεύει την ανάρτηση σε ψηφιακές πλατφόρμες, καθώς και σε κάθε μέσο προβολής.
Δεν επιτρέπεται η καταχώρηση περισσοτέρων των δύο (2) ακινήτων ανά Α.Φ.Μ. δικαιούχου εισοδήματος.
Το ακίνητο έχει εμβαδό τουλάχιστον εννέα (9) τετραγωνικών μέτρων και διαθέτει φυσικό φωτισμό, αερισμό και θέρμανση.
Το ακίνητο έχει λάβει όλες τις νόμιμες οικοδομικές άδειες ή έχει διατηρηθεί σύμφωνα με τις διατάξεις του ν. 3843/2010 (Α΄ 62) ή έχει υπαχθεί στις ρυθμίσεις του άρθρου 24 του ν. 4014/2011 (Α΄ 209).
Η μίσθωση εκάστου ακινήτου δεν υπερβαίνει τις ενενήντα (90) ημέρες ανά ημερολογιακό έτος.
Για νησιά κάτω των δέκα χιλιάδων (10.000) κατοίκων η μίσθωση εκάστου ακινήτου δεν υπερβαίνει τις εξήντα (60) ημέρες ανά ημερολογιακό έτος. Υπέρβαση της διάρκειας του προηγούμενου εδαφίου, των ενεννήντα (90) και εξήντα (60) ημερών αντίστοιχα, επιτρέπεται εφόσον το συνολικό εισόδημα του εκμισθωτή ή υπεκμισθωτή, από το σύνολο των ακινήτων που διαθέτει προς εκμίσθωση ή υπεκμίσθωση, σύμφωνα με τις διατάξεις του παρόντος περί οικονομίας διαμοιρασμού, δεν ξεπερνά τις δώδεκα χιλιάδες (12.000) ευρώ κατά το οικείο φορολογικό έτος.
Τα ακίνητα εκμισθώνονται επιπλωμένα, χωρίς την παροχή οιασδήποτε υπηρεσίας πλην της παροχής κλινοσκεπασμάτων.
Φορολογία
Σύμφωνα με τις νέες διατάξεις, η μίσθωση ακινήτου με την παραπάνω μέθοδο απαλλάσσεται του ΦΠΑ.
Ωστόσο, το εισόδημα που αποκτάται θεωρείται εισόδημα από ακίνητη περιουσία και εφαρμόζονται οι διατάξεις του άρθρου 39 και της παρ. 4 του άρθρου 40 του ν. 4172/2013, όπως ισχύουν.
Παράλληλα, ο εκμισθωτής ή υπεκμισθωτής του ακινήτου υποχρεούται στην υποβολή Δήλωσης Πληροφοριακών Στοιχείων Μίσθωσης Ακίνητης Περιουσίας.
Κυρώσεις
Σε περίπτωση μη τήρησης των παραπάνω αναφερόμενων ως α΄ και β΄ προϋποθέσεων για την εκμίσθωση, επιβάλλεται αυτοτελές διοικητικό πρόστιμο ύψους πέντε χιλιάδων (5.000) ευρώ.
Επιπλέον, σε περίπτωση μη τήρησης εκ νέου των προϋποθέσεων των περιπτώσεων α΄ και β’, εντός του ιδίου φορολογικού έτους από την έκδοση της πράξης επιβολής του προστίμου, το πρόστιμο αυτό επιβάλλεται στο διπλάσιο, και στην περίπτωση κάθε επόμενης ίδιας παράβασης, στο τετραπλάσιο του αρχικώς επιβληθέντος.
Παράλληλα, σε περίπτωση μη πλήρωσης των λοιπών προϋποθέσεων εφαρμόζεται κατά περίπτωση η κείμενη νομοθεσία.

Έλεγχοι
Όπως επισημαίνεται στις νέες διατάξεις, προκειμένου να εξασφαλιστεί η ορθή εφαρμογή τους, θα διενεργούνται έλεγχοι από μικτά συνεργεία ελέγχου που αποτελούνται από υπαλλήλους των Υπουργείων Οικονομικών και Τουρισμού. Παράλληλα, το Υπουργείο Οικονομικών δύναται να ζητά από κάθε ψηφιακή πλατφόρμα, η οποία δραστηριοποιείται στην οικονομία του διαμοιρασμού, κάθε πληροφορία η οποία είναι απαραίτητη για την ταυτοποίηση του εκμισθωτή ή υπεκμισθωτή.

Τέλος, με κοινή απόφαση των Υπουργών Οικονομίας και Ανάπτυξης, Οικονομικών και Τουρισμού ορίζονται οι όροι συνεργασίας του Ελληνικού Δημοσίου με την εκάστοτε ηλεκτρονική πλατφόρμα, οι ειδικότεροι όροι εφαρμογής των διατάξεων, καθώς και κάθε άλλη αναγκαία λεπτομέρεια για την εφαρμογή τους.


(*) Η Σωτηρία Γεροχειμώνα έχει πτυχίο φιλοσοφίας από ιταλικό πανεπιστήμιο, πτυχίο ελληνικού πολιτισμού από ελληνικό πανεπιστήμιο και Μ.Sc. στη διοίκηση τουριστικών επιχειρήσεων, ενώ διαθέτει πιστοποιήσεις και εκτεταμένη εμπειρία σε θέματα προτύπων ποιότητας. Έχει συνεργαστεί, μεταξύ άλλων, για θέματα τουρισμού και πολιτιστικής κληρονομιάς με τα Γενικά Αρχεία του Κράτους, τον Δήμο Πλατανιά και τον Δήμο Χανίων.

Διαφήμιση στο Facebook, στο Google Adwords ή στο Bing; Ποιο είναι καλύτερο για μικρές επιχειρήσεις;

της Σωτηρίας Γεροχειμώνα*
Οι μικρές επιχειρήσεις έχουν κατά κανόνα μικρό προϋπολογισμό για τη διαδικτυακή προβολή τους και οι διαφημιστικές πλατφόρμες του Facebook, του Google Adwords και του Bing είναι αυτές που γενικά προτείνονται. Κάθε μία από τις πλατφόρμες αυτές έχει τα συν και τα πλην της, όπως θα δούμε στη συνέχεια.
Γιατί Facebook
Κάθε ημέρα δισεκατομμύρια άνθρωποι χρησιμοποιούν το Facebook, καθιστώντας το τον πιο πολυχρησιμοποιημένο δικτυακό τόπο στον κόσμο. Η διαφήμιση στο Facebook μπορεί να γίνει στοχευμένα βάση των ενδιαφερόντων και της διαδικτυακής συμπεριφοράς των χρηστών, επιτυγχάνοντας υψηλή αξία (value for money) και επιστροφή της διαφημιστικής επένδυσης (return on investment). Επιπλέον, η παρουσίαση των διαφημίσεων στο Facebook γίνεται ομαλά στη ροή αναρτήσεων, επιτυγχάνοντας καλύτερα ανταπόκριση. Τέλος, το Facebook παρέχει εξαιρετικά εργαλεία και δυνατότητες για τμηματοποίηση (segmentation) των καταναλωτών, με βάση τα ενδιαφέροντα, την ηλικία, την περιοχή κ.ο.κ.
Γιατί Adwords
Πλεονέκτημα του Google Adwords είναι ότι η διαφήμιση εμφανίζεται στις αναζητήσεις της Google, της πλέον δημοφιλούς μηχανής αναζήτησης και από εκεί που ξεκινούν τις αναζητήσεις τους δισεκατομμύρια άνθρωποι καθημερινά. Η Google παρέχει μία ποικιλία από διαφημιστικά μοτίβο, ενώ διαθέτει δυνατότητες στόχευσης (targeting) ανά περιοχή, ώρα, γλώσσα, συσκευή και δημογραφικά στοιχεία. Το Adwords είναι αναμφίβολα μία διαφημιστική πλατφόρμα από την οποία δεν μπορεί να λείπει μία μικρή επιχείρηση, ειδικά από το χώρο του τουρισμού.
Γιατί Bing
Το Bing είναι λιγότερο δημοφιλές και μικρότερο από το Adwords, αλλά αυτό το καθιστά ιδανική επιλογή, καθώς υπάρχει μικρότερος διαφημιστικός ανταγωνισμός. Έτσι, με λιγότερα χρήματα, μπορεί να προβάλουμε τη διαφήμισή μας και να έχουμε τον ίδιο αριθμό χρηστών που επηρεάζονται από αυτήν. Ενδεικτικά το διαφημιστικό κόστος στο Bing μπορεί να είναι και το 50% του κόστους στο Adwords, στοιχείο σημαντικό για το περιορισμένο budget μίας μικρής επιχείρησης. Επιπρόσθετα, το Bing διαθέτει ορισμένα χαρακτηριστικά στόχευσης που παρέχουν καλύτερο έλεγχο σε σχέση με τα αντίστοιχα του Adwords.

Συμπερασματικά, όσο μικρό κι εάν είναι το διαφημιστικό budget της επιχείρησής μας, δεν πρέπει να αγνοήσει καμία από τις παραπάνω πλατφόρμες, προκειμένου να επιτύχει το μεγαλύτερο ποσοστό έκθεσης στους καταναλωτές που την ενδιαφέρουν. Εκμεταλλευόμενοι τα θετικά χαρακτηριστικά της κάθε πλατφόρμας, μπορούμε να συμπληρώσουμε τις αδυναμίες των υπολοίπων, πάντα διατηρώντας χαμηλά το συνολικό διαφημιστικό κονδύλι μας.

(*) Η Σωτηρία Γεροχειμώνα έχει πτυχίο φιλοσοφίας από ιταλικό πανεπιστήμιο, πτυχίο ελληνικού πολιτισμού από ελληνικό πανεπιστήμιο και Μ.Sc. στη διοίκηση τουριστικών επιχειρήσεων, ενώ διαθέτει πιστοποιήσεις και εκτεταμένη εμπειρία σε θέματα προτύπων ποιότητας. Έχει συνεργαστεί, μεταξύ άλλων, για θέματα τουρισμού και πολιτιστικής κληρονομιάς με τα Γενικά Αρχεία του Κράτους, τον Δήμο Πλατανιά και τον Δήμο Χανίων .

Προβλήματα εργαζομένων στην ελληνική ξενοδοχεία

Στο δεύτερο άρθρο της σειράς για το εργασιακό περιβάλλον στην ξενοδοχεία, εστιάζουμε στην ελληνική ξενοδοχειακή βιομηχανία. Καταγράφουμε συγκεκριμένα προβλήματα, πώς αυτά επηρεάζουν την απασχόληση και την παραγωγικότητα στον κλάδο και πώς θα μπορούσαν να εφαρμοστούν λύσεις για τη βελτίωση της κατάστασης.

της Σωτηρίας Γεροχειμώνα*
s.gerocheimona@gmail.com

Η τρέχουσα οικονομική κρίση στην Ελλάδα δεν άφησε ανεπηρέαστους τους εργαζομένους στα ξενοδοχεία. Οι αμοιβές έχουν μειωθεί, επιδόματα έχουν καταργηθεί, η δε ανεργία τους εξαναγκάζει να εργάζονται ανασφάλιστοι, σε διευρυμένα ωράρια, χωρίς ρεπό κ.λπ. Η αδήλωτη εργασία και η τυπικά μερική απασχόληση που υποκρύπτει (υπερ)πλήρες ωράριο είναι πραγματικότητα [1], έχουν δε συνέπειες στη θεμελίωση από τους εργαζομένους δικαιωμάτων και για κοινωνικές παροχές (λ.χ. επίδομα ανεργίας, ιατροφαρμακευτική περίθαλψη, σύνταξη). Το άγχος και η επαγγελματική εξουθένωση μαστίζουν όλες τις θέσεις εργασίας στην ξενοδοχεία. Ειδικά κατά τους μήνες αιχμής οι εργαζόμενοι συχνά δεν καταφέρνουν να εξισορροπήσουν οικογενειακή και επαγγελματική ζωή, με αποτέλεσμα τη μείωση της παραγωγικότητας και της εργασιακής ικανοποίησης [2].

Η εποχική απασχόληση, εκτός από ανασφάλεια, δεν δίνει στους εργαζόμενους το χρόνο να βιώσουν όλες τις φάσεις του εργασιακού κύκλου. Η εργασιακή ικανοποίηση είναι ένα U – shaped μοντέλο και ο εργαζόμενος πρέπει να το διανύσει όλο. Οι εργαζόμενοι όταν πηγαίνουν σε μία νέα εργασία έχουν μεγάλες προσδοκίες. Τον πρώτο καιρό οι προσδοκίες κλονίζονται, αλλά με την πάροδο του χρόνου, βιώνοντας ρεαλιστικά το αντικείμενο της δουλειάς και ερχόμενοι σε επαφή με την επαγγελματική πραγματικότητα, οι καταστάσεις εξισορροπούνται, γίνονται παραγωγικότερη και φτάνουν στην επαγγελματική ικανοποίηση [3, 4]. Ο εποχιακός εργαζόμενος είναι δυσαρεστημένος, αφού δεν έχει καταφέρει να εξισορροπήσει τις επαγγελματικές του προσδοκίες με την πραγματικότητα, είναι απογοητευμένος και συνεπώς μη παραγωγικός.

Αιτία ή και εξ αφορμής της 7ετούς κρίσης σημειώθηκε μείωση των προσλήψεων [5]. Οι εργαζόμενοι καλούνται να εκτελέσουν περισσότερα καθήκοντα από αυτά που ζητά η περιγραφή της θέσης τους. Ανώτερα και κατώτερα στελέχη αναλαμβάνουν διαφόρους ρόλους προκειμένου να καλύψουν τις ανάγκες, ιδιαίτερα σε περιόδους αιχμής. Ένας διευθυντής ξενοδοχείου, ιδιαίτερα στους μήνες αιχμής, θα κληθεί να συνδράμει και σε άλλες θέσεις, όπως τεχνικών ή οικονομικών θεμάτων προκειμένου να ωθήσει τα γεγονότα και να λυθούν αμεσότερα τα προβλήματα [6].

Από τα μεγαλύτερα προβλήματα της ξενοδοχείας είναι η γρήγορη εναλλαγή των εργαζομένων [7, 8]. Όταν ένας εργαζόμενος αποχωρεί, μαζί του εξανεμίζονται και οι πόροι που διατέθηκαν για την εκπαίδευση και την εξοικείωσή του. Η αυξημένη ανεργία δημιουργεί τη στρεβλή εικόνα στις διοικήσεις ότι δεν χρειάζεται να επενδύουν στους εργαζομένους και στην επιμόρφωσή τους, μη λαμβάνοντας υπόψη ότι η εκπαίδευση και η ανάπτυξή τους θα αποδώσει πολλαπλασιαστικά στην επιχείρηση [9]. Αυτό συμβαίνει ιδιαίτερα στον κλάδο της ξενοδοχείας, όπου οι εργαζόμενοι ερχόμενοι συνεχώς σε επαφή με τον επισκέπτη, λειτουργούν ως πρεσβευτές όχι μόνο της επιχείρησης αλλά και του ελληνικού τουρισμού.

Ο τουρισμός και η ξενοδοχεία ειδικότερα, είναι από τους πρώτους κλάδους για τους οποίους οι οργανισμοί τυποποίησης δημιούργησαν πρότυπα ποιότητας. Αν και ο ΣΕΤΕ από το 1995 έχει ξεκινήσει εκστρατεία πειθούς για την εφαρμογή συστημάτων ποιότητας [10], οι ξενοδοχειακές μονάδες περιορίζονται κάθε φορά στα επιβαλλόμενα από τη νομοθεσία, τα οποία μάλιστα με το χρόνο εγκαταλείπουν. Αντιμετωπίζοντας τις διαδικασίες τυποποίησης ως δαπάνη και περιττή γραφειοκρατία, δεν καταφέρνουν να έχουν ένα ολοκληρωμένο σύστημα αξιολόγησης. Ελλείψει τυποποιημένων διαδικασιών οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν με δυσκολία τη ροή της εργασίας, διαχειρίζονται τυχαία τις κρίσεις, ενώ δεν μπορούν να αξιολογήσουν τις δικές τους επιδόσεις. Έτσι, το εργασιακό άγχος κυριαρχεί, οι άνθρωποι γίνονται επιρρεπείς σε λάθη, με αποτέλεσμα την έντονη εναλλαγή του προσωπικού.

Προτάσεις βελτίωσης του εργασιακού περιβάλλοντος

Ο εργαζόμενος της ξενοδοχείας είναι ένας οικοδεσπότης που προσφέρει στον επισκέπτη τις γνώσεις, τις δεξιότητές του, τις υπηρεσίες του, την κουλτούρα του, τον εαυτό του. Ιδιαίτερα η εποχική εργασία στην ξενοδοχεία είναι ένα δύσκολο πεδίο και τα ηγετικά στελέχη καλούνται να εμπνεύσουν τους εργαζόμενους, ώστε να είναι ικανοποιημένοι και παραγωγικοί. Ο ελληνικός τουρισμός χαρακτηρίζεται από έντονη εποχικότητα, ένα από τα σημαντικότερα εμπόδια για να υποκινήσεις θετικά τους εργαζόμενους [11].

Σε αυτές τις συνθήκες οι μονάδες θα μπορούσαν να εφαρμόσουν ένα αντικειμενικό και στοχευόμενο πρόγραμμα αξιολόγησης εργαζομένων και όσοι αξιολογούν ταν θετικά, η επιχείρηση να δεσμευόταν να τους επαναπροσλάβει και την επόμενη σεζόν. Επίσης, με τη συμμετοχή του ΞΕΕ, των ενώσεων ξενοδόχων, του ΣΕΤΕ, του υπουργείου Τουρισμού και τοπικών φορέων θα μπορούσαν κατά τους μήνες μη λειτουργίας να διοργανώνονταν δράσεις, όπως επισκέψεις σε μονάδες-πρότυπα εντός και εκτός της χώρας, για την απόκτηση τεχνογνωσίας και τον εμπλουτισμό των εμπειριών τους. Εάν οι εργαζόμενοι αντιληφθούν ότι με την παραγωγικότητά τους θα εξασφάλιζαν την εργασιακή τους ασφάλεια, θα είναι περισσότερο ικανοποιημένοι και παραγωγικοί.

Η εκπαίδευση και η κατάρτιση είναι παράγοντες που θα δώσουν τα εφόδια στους εργαζόμενους, ώστε να ικανοποιήσουν τους πελάτες και να ικανοποιηθούν οι ίδιοι από το αποτέλεσμα. Λειτουργεί στον εργαζόμενο ως επιβεβαίωση, αισθάνεται μέρος της εταιρικής επένδυσης και με τη σειρά του επενδύει τις γνώσεις του στην εργασία του [12, 2, 13]. Ο ΣΕΤΕ αντιλαμβανόμενος τη σημασία της εκπαίδευσης και του κενού που υπήρχε, δημιούργησε το 2016 εκπαιδευτικά προγράμματα για τους εργαζόμενους στον τουρισμό, τα οποία θα επαναλάβει και το 2017 [14]. Ο ΣΕΤΕ, όμως, είναι μόνο ένας φορέας. Η εργασιακή ικανοποίηση και η αύξηση της παραγωγικότητας θα έρθουν όταν οι ξενοδοχειακές μονάδες στοχεύσουν οι ίδιες στην εκπαίδευση του προσωπικού τους. Το ΞΕΕ ως ζωτικό κύτταρο της ξενοδοχίας καλείται να έχει ουσιαστικότερο ρόλο, όχι μόνο προς δράσεις ή συντονισμό εκπαιδευτικών προγραμμάτων, αλλά προς την καλλιέργεια της κουλτούρας ότι οι ίδιες οι μονάδες θα πρέπει να επενδύσουν στο προσωπικό τους, γιατί αυτές θα απολαύσουν πρώτες τα πολλαπλασιαστικά οφέλη της εκπαίδευσης.

Η ανατροφοδότηση από τους managers, θετική ή αρνητική, είναι σημαντική για τους εργαζόμενους [15]. Το να τους ενημερώνει ο ανώτερός τους για την πορεία και την απόδοσή τους, θεωρείται παράγοντας εργασιακής ικανοποίησης [16]. Η απουσία της ανατροφοδότησης, όταν ο εργαζόμενος έχει καλές επιδόσεις, μπορεί επίσης να λειτουργήσει αρνητικά για την παραγωγικότητά του. Η επικοινωνία της επιχείρησης με τους εργαζομένους, δεν πρέπει να περιορίζεται μόνο στην αξιολόγηση και στην ανατροφοδότηση. Το «χωρίς τοίχους» εργασιακό περιβάλλον, επιβάλλει μία ανοικτή και αμφίδρομη επικοινωνία εργαζομένων – εταιρίας [17]. Οι εταιρικοί στόχοι πρέπει να είναι γνωστοί και κοινοποιήσιμοι, ώστε να αισθάνονται οι εργαζόμενοι ότι είναι «μέσα στα πράγματα», παράγοντες σημαντικοί για να επιτευχθεί η εργασιακή ικανοποίηση.

Οι παράγοντες που οδηγούν στην εργασιακή ικανοποίηση και στη δημιουργία ενός καλού εργασιακού κλίματος, διαφέρουν από εργαζόμενο σε εργαζόμενο ανάλογα με την ηλικία, το φύλο, το μορφωτικό επίπεδο, τη θέση εργασίας κ.ά. [18, 12] Για παράδειγμα, η επιθυμία για εργασιακή εκπαίδευση και κατάρτιση στις ηλικίες έως 25 ετών ξεπερνά το 81%, ενώ σε μεγαλύτερες ηλικίες το ποσοστό μειώνεται και αντίστοιχα αυξάνουν οι επιθυμίες για οικονομικές απολαβές [12]. Οι διαφορές αυτές είναι πρόκληση για τα διοικητικά στελέχη, ώστε σε εποχές λιτών αμοιβών, να φτιάξουν μοντέλα επιβράβευσης στοχευόμενα για κάθε ομάδα, ακόμα και για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά.

Σύμφωνα με τα ετήσια μακροοικονομικά αποτελέσματα για το 2015, ο τουρισμός συνέφερε κατά 9% στην απασχόληση [5], ποσοστό σημαντικό στην τρέχουσα οικονομική συγκυρία. Λαμβάνοντας υπόψη τη γενικότερη οικονομική συνεισφορά του στην «πληγωμένη» ελληνική οικονομία, η συνεχής τουριστική ανάπτυξη δεν μπορεί παρά να είναι μονόδρομος. Σε αυτή την πορεία οι εργαζόμενοι στον τουρισμό είναι οι κύριοι εκπρόσωποι του αναπτυξιακού προϊόντος. Είναι οι οικοδεσπότες, οι οποίοι θα πρέπει να φιλοξενήσουν με τον καλύτερο τρόπο τους καλεσμένους μας. Και ο καλύτερος τρόπος για να το κάνουν αυτό, είναι να το θέλουν οι ίδιοι πραγματικά, να το κάνουν πρωτίστως για τη δική τους ευχαρίστηση και ικανοποίηση.

Πηγές:
[1]. Σαλούρου, Ρ., (7-8-2016), «Η αδήλωτη εργασία ανέρχεται στο 25% του ΑΕΠ», Η Καθημερινή, [https://goo.gl/sEN00t].
[2]. Yang, J., (2010), «Antecedents and Consequences of Job Satisfaction in the Hotel Industry», International Journal of Hospitality Management, 29(10), 609-619.
[3]. Lam, T., Baum, T., Pine, R., (2001), «Study of managerial job satisfaction in Hong Kong’s Chinese Restaurant», International Journal of Contemporary Hospitality Management 13 (1), 35-42.
[4]. Lam, T., Zhang, H.Q., Baum, T., (2001), «An investigation of employees job satisfaction: the case of hotels in Hong Kong», Tourism Management 22 (2), 157-165.
[5]. InSete, (2016), «Ελληνικός Τουρισμός. Εξελίξεις – Προοπτικές», (τεύχος 1), Αθήνα: InSete –Sete.
[6]. Βελισσαρίου, Ε., Καραχοντζίτης, Δ. & Κομνηνάκης, Μ., (2000), «Εισαγωγή στο Μάνατζμεντ του Τουρισμού και των Τουριστικών Επιχειρήσεων», Τόμος Α΄, Πάτρα: ΕΑΠ.
[7]. Lee, C. & Way, K., (2010), «Individual Employment Characteristics of Hotel Employees that Play a Role in Employee Satisfaction and Work Retention», International Journal of Hospitality Management, 29(3), 344-353.
[8]. Braham, L., (2005), «The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It’s Too Late», 1st ed., New York: AMACOM.
[9]. Κουτούζης, Μ., (1999), «Γενικές Αρχές Μάνατζμεντ», Τόμος Α΄, Πάτρα: ΕΑΠ.
[10]. Θεοφανόπουλος, Π., (1995), «Εγχειρίδιο εφαρμογής ISO 9001 στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις», Αθήνα: ΣΕΤΕ
[11]. Lundberg, C., Gudmundson, A., Andersson, T. D., (2009), «Herzberg’s Two-Factor Theory of work motivation tested empirically on seasonal workers in hospitality and tourism», Tourism Management, 30, 890-899.
[12]. Maroudas, L., Kyriakidou, O., Vacharis, A., (2008), «Employees' motivation in the luxury hotel industry: the perceived effectiveness of human-resource practices», Managing Leisure, 13, 258–271.
[13]. Helmrich, B. (2015), «23 Ways to Create a Better Work Environment», Business News Daily, April 23 [http://www.businessnewsdaily.com/7932-create-betterwork-environment.html].
[14]. InSete, (2016), «Συνδέοντας τον Τουρισμό με τους Ανθρώπους του», Αθήνα: InSete –Sete.
[15]. Hinkin, T.R., Schriesheim, C.A., (2004), «If you don’t hear from me you know you are doing fne: the effects of management nonresponse to employee performance», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 45 (4), 362-372.
[16]. Mihiotis, A., (2005), «Human Resource Management», vol. 2, Patras: Hellenic Open University.
[17]. Demers, J. (2015), «The 5 Most Successful Work Environments (and the 5 Worst)», Entrepreneur, [https://www.entrepreneur.com/article/270465].
[18]. Simons, T.L. & Enz, C.A., (1995), «Motivating Hotel Employees: Beyond the Carrot and the Stick», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36(1), 20-27.

(*) Η Σωτηρία Γεροχειμώνα έχει πτυχίο φιλοσοφίας από ιταλικό πανεπιστήμιο, πτυχίο ελληνικού πολιτισμού από ελληνικό πανεπιστήμιο και Μ.Sc. στη διοίκηση τουριστικών επιχειρήσεων, ενώ διαθέτει πιστοποιήσεις και εκτεταμένη εμπειρία σε θέματα προτύπων ποιότητας. Έχει συνεργαστεί, μεταξύ άλλων, για θέματα τουρισμού και πολιτιστικής κληρονομιάς με τα Γενικά Αρχεία του Κράτους, τον Δήμο Πλατανιά και τον Δήμο Χανίων .

Το εργασιακό περιβάλλον στα ξενοδοχεία

Σύμφωνα με τον Sigmund Freud, δύο είναι οι θεμέλιοι λίθοι της ευτυχίας στη ζωή ενός ανθρώπου: Η αγάπη και η εργασία.
της Σωτηρίας Γεροχειμώνα*
s.gerocheimona@gmail.com

Ο Locke [1] προσδιορίζει την ικανοποίηση από την εργασία ως «την ευχάριστη συναισθηματική κατάσταση από την αποτίμηση της εργασίας του, επιτυγχάνοντας ή έστω πλησιάζοντας τις εργασιακές του αξίες». Αντίστοιχα προσδιορίζει τη μη ικανοποίηση από την εργασία, ως την απογοήτευση ή ακόμα και την παρεμπόδιση επίτευξης των εργασιακών αξιών. Ουσιαστικά, πρόκειται για μία λειτουργία που συσχετίζει αυτό που κάποιος εργαζόμενος επιθυμεί από την εργασία του, με αυτό που τελικά λαμβάνει, σύμφωνα βέβαια με το πώς ο ίδιος το αντιλαμβάνεται.

Μία προσέγγιση για να μετρηθεί η ικανοποίηση των εργαζομένων, είναι να αξιολογηθεί το εργασιακό τους περιβάλλον. Στο πλαίσιο αυτό δημιουργήθηκε ο παγκόσμιος θεσμός Great Place to Work® Institute (http://www.greatplacetowork.net). Κάθε χρόνο εργαζόμενοι από εταιρίες που οικειοθελώς συμμετέχουν στη δράση Great Place to Work®, συμπληρώνουν ένα ερωτηματολόγιο σχετικά με το πόσο ικανοποιημένοι είναι από το εργασιακό τους περιβάλλον. Η έρευνα αυτή διεξάγεται σε περίπου 50 χώρες, ενώ την τελευταία δεκαπενταετία συμμετέχουν και ελληνικές εταιρίες από όλους τους κλάδους της οικονομίας. Μελετώντας την ελληνική λίστα από το 2003 μέχρι το 2016, παρατηρείται ότι μόλις τρεις φορές έχουν διακριθεί ξενοδοχεία μεγάλης δυναμικότητας (Πίνακας 1), παρά το γεγονός ότι ξενοδοχειακές μονάδες συμμετέχουν τακτικά στη διαδικασία. Αντίθετα, η παγκόσμια λίστα World’s Best Multinational Workplaces (Πίνακας 2), ενδεικτικά τα τελευταία πέντε έτη καταγράφει τουλάχιστον δύο μεγάλες αλυσίδες ξενοδοχείων να διακρίνονται στην έρευνα κάθε έτος.

Οι επιστήμες, η κοινωνία και η αγορά θεωρούν ως αλληλένδετα το καλό εργασιακό περιβάλλον με την ανάπτυξη μιας εταιρίας. Δεν αποτελεί σύμπτωση ότι οι εταιρίες με τους πιο ικανοποιημένους εργαζομένους, είναι αυτές που πρωτοπορούν και διακρίνονται στους τομείς τους. Ιδιαίτερα στον τουρισμό, η σχέση «ευχαριστημένος εργαζόμενος – ευχαριστημένος πελάτης – οικονομική επίδοση» είναι από τις πλέον κρίσιμες και πολυμελετημένες [2]. Στη διεθνή βιβλιογραφία [3, 4, 5] καταγράφονται παράγοντες που οδηγούν στην ικανοποίηση των εργαζομένων, τους οποίους μπορούμε να ομαδοποιήσουμε σε: α) Εκπαίδευση και ανάπτυξη β) Ομαδική εργασία γ) Αξιολόγηση απόδοσης δ) Απολαβές και ε) Επικοινωνία [6].

Αρκετές μελέτες αναδεικνύουν την εκπαίδευση ως τη σημαντικότερη επιθυμία των εργαζομένων [7]. Σε έρευνα [6] που διεξήχθη σε εργαζομένους έξι μεγάλων ξενοδοχειακών μονάδων της Αθήνας για το τι θεωρούν σημαντικότερο από μία εργασία, το 61% θεωρεί την εκπαίδευση ως το σημαντικότερο εργασιακό κίνητρο, καθώς δεν βελτιώνει μόνο τις δεξιότητές τους, αλλά ενισχύει και το αίσθημα εργασιακής ασφάλειας. Σημαντική, επίσης, είναι και η αναγνώριση της προσφοράς μέσω προαγωγής ή μετάταξης σε σημαντικότερη θέση, που λειτουργεί καταλυτικά στην ψυχολογία των εργαζομένων, οδηγώντας τους να εργάζονται αποδοτικότερα [8].

Η αίσθηση του εργαζομένου να συμμετέχει ενεργά στην υλοποίηση των εταιρικών στόχων, καταγράφεται επίσης ως σημαντικός παράγοντας [9]. Η εμπλοκή αυτή μπορεί να επιτευχθεί και μέσω της ομαδικής εργασίας, ιδανικά από αυτορυθμιζόμενες ομάδες. Από την ομαδική εργασία οι εργαζόμενοι μαθαίνουν να αυτορυθμίζουν τις υποχρεώσεις τους, το χρόνο τους και τις μεταξύ τους σχέσεις. Αποκτούν ανεξαρτησία, δυνατότητα πρωτοβουλίας και ικανότητα λήψης αποφάσεων, δηλαδή συνθήκες που θα τους φέρουν εγγύτερα στην εργασιακή ικανοποίηση και στη δημιουργικότητα [10, 6]. Κατά συνέπεια, είναι σημαντικό αυτά να διευκολύνονται και να ενθαρρύνονται από την επιχειρησιακή κουλτούρα. Για παράδειγμα, ο εταιρικός στόχος της προώθησης του ελληνικού πρωινού, μπορεί να αποτελέσει προσωπικό στόχο για κάθε εργαζόμενο, που θα προτείνει με το δικό του τρόπο αυτήν την επιλογή στους πελάτες του ξενοδοχείου. Από την πλευρά του, το προσωπικό εξυπηρέτησης στην αίθουσα του ελληνικού πρωινού, μπορεί να εργάζεται ομαδικά για να προσφέρει μία ξεχωριστή εμπειρία σε όσους το προτιμούν, πέραν της τυπικής και της συνήθους. Μία κουλτούρα που επιτρέπει να ενθαρρύνει τέτοιες προσεγγίσεις, αυξάνει τη δέσμευση των εργαζομένων και την ικανοποίηση που λαμβάνουν από την εργασία τους.

Η αξιολόγηση των εργαζομένων έχει διττό ρόλο. Από τη μία αποκαλύπτει τις δυνατότητες και τις αδυναμίες του προσωπικού και από την άλλη επιτρέπει στις επιχειρήσεις να εντοπίσουν τις δικές τους αδυναμίες. Μία αξιολόγηση η οποία είναι μετρήσιμη και θεωρείται δίκαιη στη συνείδηση των εργαζομένων, είναι ένας σημαντικός παράγοντας παρότρυνσης για καλύτερη και αποδοτικότερη εργασία, θεωρείται δε ως αναγνώριση των προσπαθειών, ιδιαίτερα όταν συνοδεύεται από κάποια επιβράβευση. Ο εντοπισμός των προβλημάτων (λ.χ. έλλειψη εκπαίδευσης, υπερφόρτωση εργασίας) μπορεί να οδηγήσει σε αναπροσαρμογή των πλάνων και σε ρεαλιστικό επαναπροσδιορισμό τους. Μία εταιρία που γνωρίζει τους πόρους και τις ανάγκες της, μπορεί να τους ανακατανείμει ορθότερα για καλύτερα αποτελέσματα [11]. Για παράδειγμα, το τμήμα F&B ενός ξενοδοχείου μπορεί να έχει δυσκολία στη διαχείριση των αποθεμάτων. Η αξιολόγηση του προσωπικού μπορεί να βοηθήσει στο να εντοπιστεί εάν το πρόβλημα βρίσκεται σε ανεπάρκεια δεξιοτήτων του προσωπικού, ή σε αντικειμενικές δυσκολίες που θα μπορούσαν να αντιμετωπιστούν λ.χ. μέσω κάποιου εξειδικευμένου λογισμικού για τη διαχείριση των αποθεμάτων, την εφαρμογή των κανόνων HACCP κ.λπ.

Η αποτελεσματική ανταμοιβή ενισχύει την αφοσίωση του εργαζόμενου προς την επιχείρηση [6]. Δημιουργεί ηθική δέσμευση στον εργαζόμενο ότι εφόσον αναγνωρίζεται και ανταμείβεται η προσπάθειά του, τότε θα πρέπει να προσπαθήσει εντονότερα για να μην απολέσει την ανταμοιβή, που δεν είναι απαραίτητα πάντα χρηματική. Μπορεί να είναι ηθική (υπάλληλος του μήνα), εκπαιδευτική (η καλύτερη ομάδα θα παρακολουθήσει ένα σημαντικό σεμινάριο) κ.λπ. Οι ανταμοιβές πρέπει να παρέχονται διαφανώς σε σχέση με την αξιολόγηση, ως αναγνώριση κάποιου μετρίσιμου αποτελέσματος. Για παράδειγμα, τα αποτελέσματα των ερωτηματολογίων για την ικανοποίηση των πελατών από το προσωπικό, είναι μετρήσιμα για να συνδεθούν με κάποια ανταμοιβή.

Η πέμπτη κατηγορία παραγόντων αφορά στην επικοινωνία και εν προκειμένω στην εσωτερική επικοινωνία, δηλαδή στον τρόπο με τον οποίο διαχέονται οι πληροφορίες μέσα στον εργασιακό χώρο, σε όλες τις βαθμίδες της ιεραρχίας. Η άμεση ενημέρωση συμβάλλει αποτελεσματικά τόσο στην ορθή διοίκηση όσο και στην πρόληψη κρίσεων. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει άμεσα να ενημερώνονται από τους προϊσταμένους τους για τα καθήκοντά τους, τις αλλαγές και τους στόχους της εταιρίας, Επίσης, οι ιεραρχικά ανώτεροι θα πρέπει να ακούν από τους υφισταμένους τους τα προβλήματα, τις δυσκολίες, τις επιπλέον απαιτήσεις των πελατών αλλά και τις θέσεις τους, τις βελτιωτικές προτάσεις τους, τις επιθυμίες τους [12]. Οι εργαζόμενοι όταν αισθάνονται ότι τα προβλήματά τους και οι θέσεις τους εισακούγονται και επιπλέον γίνονται κοινωνοί των τεκταινόμενων, αυξάνεται η δέσμευσή τους. Θεωρούν τον εαυτό τους συμμέτοχο του προβλήματος αλλά και της λύσης και προσπαθούν να αποδώσουν στο μέγιστο για να φέρουν το βέλτιστο αποτέλεσμα [13, 8]. Στο προαναφερθέν παράδειγμα του τμήματος F&B, εάν υποβληθεί πρόταση από τους εργαζομένους για τεχνολογική αναβάθμιση και γίνει αποδεκτή από τη διοίκηση, τότε αυτοί θα χρησιμοποιήσουν με περισσότερο ζήλο το νέο σύστημα, ως δικαίωση της πρότασής τους. Αντίθετα, εάν η διοίκηση αγνοήσει την πρόταση και αναζητήσει άλλες λύσεις στο πρόβλημα, οι εργαζόμενοι πιθανόν να μην ανταποκριθούν με τον ίδιο ζήλο στην υλοποίησή τους.

Αντί επιλόγου

Στο άρθρο εξετάστηκαν οι παράμετροι που προσφέρουν εργασιακή ικανοποίηση στον εργαζόμενο της ξενοδοχίας και αναλύθηκαν οι παράγοντες που συνδράμουν στην δημιουργία ενός καλού εργασιακού περιβάλλοντος. Από τη μελέτη προέκυψε πλήθος παραγόντων, οι οποίοι δεν περιορίζονται σε έναν τομέα όπως λ.χ. οι αμοιβές, αλλά περιλαμβάνουν και άλλες ανάγκες των εργαζομένων, όπως επαγγελματικές, προσωπικές, ψυχολογικές κ.λπ.

Έχοντας καλύψει το γενικό πλαίσιο, σε επόμενο άρθρο θα εστιάσουμε στα προβλήματα των εργαζομένων στην ελληνική ξενοδοχία, εξαιτίας του εργασιακού περιβάλλοντος, καθώς και σε προτάσεις για άμβλυνση αυτών.

Πίνακες:
Πίνακας 1: Best Workplaces Greece 2003-2016 – Εταιρίες Τουριστικού Κλάδου
Έτος Κατάταξη Εταιρία
2013 6 Costa Navarino
2010 9 Club Hotel Casino Loutraki
2008 16 Aldemar Hotels & SPA
Πηγή: http://www.greatplacetowork.gr/best-workplaces/best-workplaces-hellas (Επεξεργασία της αρθογράφου)

Πίνακας 2: World’s Best Multinational Workplaces - Εταιρίες Τουριστικού Κλάδου
Έτος Κατάταξη (στις 25 καλύτερες) Εταιρία
2011 7 Marriot
2012 6 Marriot
2012 19 Accor
2013 7 Marriot
2013 17 Accor
2014 7 Marriot
2014 21 Hyatt
2014 23 Accor
2015 11 Marriot
2015 18 Accor
2015 19 Hyatt
2016 11 Hyatt
2016 13 Accor
2016 17 Hilton
Πηγή: http://www.greatplacetowork.gr/best-workplaces/worlds-best-multinationals/the-list (Επεξεργασία της αρθογράφου)

Πηγές:
[1]. Locke, E. A., (1969), «What is job satisfaction?» Organizational Behavior and Human Performance, 4 (2), 309-336.
[2]. Chi, C. & Gursory, D., (2009), «Employee Satisfaction, Customer Satisfaction, and Financial Performance: An Empirical Examination», International Journal of Hospitality Management, 28(2), 245-253.
[3]. Delery, J., Doty, D. H., (1996), «Modes of theorizing in strategic human resource management: test of universalistic, contingency and configurational performance predictions», Academy of Management Journal, 39(4), 802-835.
[4]. Pfeffer, J., (1994), «Competitive Advantage Through People», Boston (MA): Harvard Business School Press.
[5]. Huselid, M. A., (1995), «The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance», Academy of Management Journal, 38(3), 635-672.
[6]. Maroudas, L., Kyriakidou, O., Vacharis, A., (2008), «Employees' motivation in the luxury hotel industry: the perceived effectiveness of human-resource practices», Managing Leisure, 13, 258–271.
[7]. Yang, J., (2010), «Antecedents and Consequences of Job Satisfaction in the Hotel Industry», International Journal of Hospitality Management, 29(10), 609-619.
[8]. Lee, C., Moreo, P.J., (2007), «What do seasonal lodging operators need to know about seasonal workers?», International Journal of Hospitality Management, 26 (1), 148-160.
[9]. Simons, T.L. & Enz, C.A., (1995), «Motivating Hotel Employees: Beyond the Carrot and the Stick», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36(1), 20-27.
[10]. Βελισσαρίου, Ε., Καραχοντζίτης, Δ. & Κομνηνάκης, Μ., (2000), «Εισαγωγή στο Μάνατζμεντ του Τουρισμού και των Τουριστικών Επιχειρήσεων», Τόμος Α΄, Πάτρα: ΕΑΠ.
[11]. Κουτούζης, Μ., (1999), «Γενικές Αρχές Μάνατζμεντ», Τόμος Α΄, Πάτρα: ΕΑΠ.
[12]. Μπουραντάς, Δ., Παπαλεξανδρή, Ν., (1998), «Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων», Αθήνα: Ε. Μπένου.
[13]. Lee, C. & Way, K., (2010), «Individual Employment Characteristics of Hotel Employees that Play a Role in Employee Satisfaction and Work Retention», International Journal of Hospitality Management, 29(3), 344-353.

(*) Η Σωτηρία Γεροχειμώνα έχει πτυχίο φιλοσοφίας από ιταλικό πανεπιστήμιο, πτυχίο ελληνικού πολιτισμού από ελληνικό πανεπιστήμιο και Μ.Sc. στη διοίκηση τουριστικών επιχειρήσεων, ενώ διαθέτει πιστοποιήσεις και εκτεταμένη εμπειρία σε θέματα προτύπων ποιότητας. Έχει συνεργαστεί, μεταξύ άλλων, για θέματα τουρισμού και πολιτιστικής κληρονομιάς με τα Γενικά Αρχεία του Κράτους, τον Δήμο Πλατανιά και τον Δήμο Χανίων .