Το εργασιακό περιβάλλον στα ξενοδοχεία

Σύμφωνα με τον Sigmund Freud, δύο είναι οι θεμέλιοι λίθοι της ευτυχίας στη ζωή ενός ανθρώπου: Η αγάπη και η εργασία.
της Σωτηρίας Γεροχειμώνα*
s.gerocheimona@gmail.com

Ο Locke [1] προσδιορίζει την ικανοποίηση από την εργασία ως «την ευχάριστη συναισθηματική κατάσταση από την αποτίμηση της εργασίας του, επιτυγχάνοντας ή έστω πλησιάζοντας τις εργασιακές του αξίες». Αντίστοιχα προσδιορίζει τη μη ικανοποίηση από την εργασία, ως την απογοήτευση ή ακόμα και την παρεμπόδιση επίτευξης των εργασιακών αξιών. Ουσιαστικά, πρόκειται για μία λειτουργία που συσχετίζει αυτό που κάποιος εργαζόμενος επιθυμεί από την εργασία του, με αυτό που τελικά λαμβάνει, σύμφωνα βέβαια με το πώς ο ίδιος το αντιλαμβάνεται.

Μία προσέγγιση για να μετρηθεί η ικανοποίηση των εργαζομένων, είναι να αξιολογηθεί το εργασιακό τους περιβάλλον. Στο πλαίσιο αυτό δημιουργήθηκε ο παγκόσμιος θεσμός Great Place to Work® Institute (http://www.greatplacetowork.net). Κάθε χρόνο εργαζόμενοι από εταιρίες που οικειοθελώς συμμετέχουν στη δράση Great Place to Work®, συμπληρώνουν ένα ερωτηματολόγιο σχετικά με το πόσο ικανοποιημένοι είναι από το εργασιακό τους περιβάλλον. Η έρευνα αυτή διεξάγεται σε περίπου 50 χώρες, ενώ την τελευταία δεκαπενταετία συμμετέχουν και ελληνικές εταιρίες από όλους τους κλάδους της οικονομίας. Μελετώντας την ελληνική λίστα από το 2003 μέχρι το 2016, παρατηρείται ότι μόλις τρεις φορές έχουν διακριθεί ξενοδοχεία μεγάλης δυναμικότητας (Πίνακας 1), παρά το γεγονός ότι ξενοδοχειακές μονάδες συμμετέχουν τακτικά στη διαδικασία. Αντίθετα, η παγκόσμια λίστα World’s Best Multinational Workplaces (Πίνακας 2), ενδεικτικά τα τελευταία πέντε έτη καταγράφει τουλάχιστον δύο μεγάλες αλυσίδες ξενοδοχείων να διακρίνονται στην έρευνα κάθε έτος.

Οι επιστήμες, η κοινωνία και η αγορά θεωρούν ως αλληλένδετα το καλό εργασιακό περιβάλλον με την ανάπτυξη μιας εταιρίας. Δεν αποτελεί σύμπτωση ότι οι εταιρίες με τους πιο ικανοποιημένους εργαζομένους, είναι αυτές που πρωτοπορούν και διακρίνονται στους τομείς τους. Ιδιαίτερα στον τουρισμό, η σχέση «ευχαριστημένος εργαζόμενος – ευχαριστημένος πελάτης – οικονομική επίδοση» είναι από τις πλέον κρίσιμες και πολυμελετημένες [2]. Στη διεθνή βιβλιογραφία [3, 4, 5] καταγράφονται παράγοντες που οδηγούν στην ικανοποίηση των εργαζομένων, τους οποίους μπορούμε να ομαδοποιήσουμε σε: α) Εκπαίδευση και ανάπτυξη β) Ομαδική εργασία γ) Αξιολόγηση απόδοσης δ) Απολαβές και ε) Επικοινωνία [6].

Αρκετές μελέτες αναδεικνύουν την εκπαίδευση ως τη σημαντικότερη επιθυμία των εργαζομένων [7]. Σε έρευνα [6] που διεξήχθη σε εργαζομένους έξι μεγάλων ξενοδοχειακών μονάδων της Αθήνας για το τι θεωρούν σημαντικότερο από μία εργασία, το 61% θεωρεί την εκπαίδευση ως το σημαντικότερο εργασιακό κίνητρο, καθώς δεν βελτιώνει μόνο τις δεξιότητές τους, αλλά ενισχύει και το αίσθημα εργασιακής ασφάλειας. Σημαντική, επίσης, είναι και η αναγνώριση της προσφοράς μέσω προαγωγής ή μετάταξης σε σημαντικότερη θέση, που λειτουργεί καταλυτικά στην ψυχολογία των εργαζομένων, οδηγώντας τους να εργάζονται αποδοτικότερα [8].

Η αίσθηση του εργαζομένου να συμμετέχει ενεργά στην υλοποίηση των εταιρικών στόχων, καταγράφεται επίσης ως σημαντικός παράγοντας [9]. Η εμπλοκή αυτή μπορεί να επιτευχθεί και μέσω της ομαδικής εργασίας, ιδανικά από αυτορυθμιζόμενες ομάδες. Από την ομαδική εργασία οι εργαζόμενοι μαθαίνουν να αυτορυθμίζουν τις υποχρεώσεις τους, το χρόνο τους και τις μεταξύ τους σχέσεις. Αποκτούν ανεξαρτησία, δυνατότητα πρωτοβουλίας και ικανότητα λήψης αποφάσεων, δηλαδή συνθήκες που θα τους φέρουν εγγύτερα στην εργασιακή ικανοποίηση και στη δημιουργικότητα [10, 6]. Κατά συνέπεια, είναι σημαντικό αυτά να διευκολύνονται και να ενθαρρύνονται από την επιχειρησιακή κουλτούρα. Για παράδειγμα, ο εταιρικός στόχος της προώθησης του ελληνικού πρωινού, μπορεί να αποτελέσει προσωπικό στόχο για κάθε εργαζόμενο, που θα προτείνει με το δικό του τρόπο αυτήν την επιλογή στους πελάτες του ξενοδοχείου. Από την πλευρά του, το προσωπικό εξυπηρέτησης στην αίθουσα του ελληνικού πρωινού, μπορεί να εργάζεται ομαδικά για να προσφέρει μία ξεχωριστή εμπειρία σε όσους το προτιμούν, πέραν της τυπικής και της συνήθους. Μία κουλτούρα που επιτρέπει να ενθαρρύνει τέτοιες προσεγγίσεις, αυξάνει τη δέσμευση των εργαζομένων και την ικανοποίηση που λαμβάνουν από την εργασία τους.

Η αξιολόγηση των εργαζομένων έχει διττό ρόλο. Από τη μία αποκαλύπτει τις δυνατότητες και τις αδυναμίες του προσωπικού και από την άλλη επιτρέπει στις επιχειρήσεις να εντοπίσουν τις δικές τους αδυναμίες. Μία αξιολόγηση η οποία είναι μετρήσιμη και θεωρείται δίκαιη στη συνείδηση των εργαζομένων, είναι ένας σημαντικός παράγοντας παρότρυνσης για καλύτερη και αποδοτικότερη εργασία, θεωρείται δε ως αναγνώριση των προσπαθειών, ιδιαίτερα όταν συνοδεύεται από κάποια επιβράβευση. Ο εντοπισμός των προβλημάτων (λ.χ. έλλειψη εκπαίδευσης, υπερφόρτωση εργασίας) μπορεί να οδηγήσει σε αναπροσαρμογή των πλάνων και σε ρεαλιστικό επαναπροσδιορισμό τους. Μία εταιρία που γνωρίζει τους πόρους και τις ανάγκες της, μπορεί να τους ανακατανείμει ορθότερα για καλύτερα αποτελέσματα [11]. Για παράδειγμα, το τμήμα F&B ενός ξενοδοχείου μπορεί να έχει δυσκολία στη διαχείριση των αποθεμάτων. Η αξιολόγηση του προσωπικού μπορεί να βοηθήσει στο να εντοπιστεί εάν το πρόβλημα βρίσκεται σε ανεπάρκεια δεξιοτήτων του προσωπικού, ή σε αντικειμενικές δυσκολίες που θα μπορούσαν να αντιμετωπιστούν λ.χ. μέσω κάποιου εξειδικευμένου λογισμικού για τη διαχείριση των αποθεμάτων, την εφαρμογή των κανόνων HACCP κ.λπ.

Η αποτελεσματική ανταμοιβή ενισχύει την αφοσίωση του εργαζόμενου προς την επιχείρηση [6]. Δημιουργεί ηθική δέσμευση στον εργαζόμενο ότι εφόσον αναγνωρίζεται και ανταμείβεται η προσπάθειά του, τότε θα πρέπει να προσπαθήσει εντονότερα για να μην απολέσει την ανταμοιβή, που δεν είναι απαραίτητα πάντα χρηματική. Μπορεί να είναι ηθική (υπάλληλος του μήνα), εκπαιδευτική (η καλύτερη ομάδα θα παρακολουθήσει ένα σημαντικό σεμινάριο) κ.λπ. Οι ανταμοιβές πρέπει να παρέχονται διαφανώς σε σχέση με την αξιολόγηση, ως αναγνώριση κάποιου μετρίσιμου αποτελέσματος. Για παράδειγμα, τα αποτελέσματα των ερωτηματολογίων για την ικανοποίηση των πελατών από το προσωπικό, είναι μετρήσιμα για να συνδεθούν με κάποια ανταμοιβή.

Η πέμπτη κατηγορία παραγόντων αφορά στην επικοινωνία και εν προκειμένω στην εσωτερική επικοινωνία, δηλαδή στον τρόπο με τον οποίο διαχέονται οι πληροφορίες μέσα στον εργασιακό χώρο, σε όλες τις βαθμίδες της ιεραρχίας. Η άμεση ενημέρωση συμβάλλει αποτελεσματικά τόσο στην ορθή διοίκηση όσο και στην πρόληψη κρίσεων. Οι εργαζόμενοι θα πρέπει άμεσα να ενημερώνονται από τους προϊσταμένους τους για τα καθήκοντά τους, τις αλλαγές και τους στόχους της εταιρίας, Επίσης, οι ιεραρχικά ανώτεροι θα πρέπει να ακούν από τους υφισταμένους τους τα προβλήματα, τις δυσκολίες, τις επιπλέον απαιτήσεις των πελατών αλλά και τις θέσεις τους, τις βελτιωτικές προτάσεις τους, τις επιθυμίες τους [12]. Οι εργαζόμενοι όταν αισθάνονται ότι τα προβλήματά τους και οι θέσεις τους εισακούγονται και επιπλέον γίνονται κοινωνοί των τεκταινόμενων, αυξάνεται η δέσμευσή τους. Θεωρούν τον εαυτό τους συμμέτοχο του προβλήματος αλλά και της λύσης και προσπαθούν να αποδώσουν στο μέγιστο για να φέρουν το βέλτιστο αποτέλεσμα [13, 8]. Στο προαναφερθέν παράδειγμα του τμήματος F&B, εάν υποβληθεί πρόταση από τους εργαζομένους για τεχνολογική αναβάθμιση και γίνει αποδεκτή από τη διοίκηση, τότε αυτοί θα χρησιμοποιήσουν με περισσότερο ζήλο το νέο σύστημα, ως δικαίωση της πρότασής τους. Αντίθετα, εάν η διοίκηση αγνοήσει την πρόταση και αναζητήσει άλλες λύσεις στο πρόβλημα, οι εργαζόμενοι πιθανόν να μην ανταποκριθούν με τον ίδιο ζήλο στην υλοποίησή τους.

Αντί επιλόγου

Στο άρθρο εξετάστηκαν οι παράμετροι που προσφέρουν εργασιακή ικανοποίηση στον εργαζόμενο της ξενοδοχίας και αναλύθηκαν οι παράγοντες που συνδράμουν στην δημιουργία ενός καλού εργασιακού περιβάλλοντος. Από τη μελέτη προέκυψε πλήθος παραγόντων, οι οποίοι δεν περιορίζονται σε έναν τομέα όπως λ.χ. οι αμοιβές, αλλά περιλαμβάνουν και άλλες ανάγκες των εργαζομένων, όπως επαγγελματικές, προσωπικές, ψυχολογικές κ.λπ.

Έχοντας καλύψει το γενικό πλαίσιο, σε επόμενο άρθρο θα εστιάσουμε στα προβλήματα των εργαζομένων στην ελληνική ξενοδοχία, εξαιτίας του εργασιακού περιβάλλοντος, καθώς και σε προτάσεις για άμβλυνση αυτών.

Πίνακες:
Πίνακας 1: Best Workplaces Greece 2003-2016 – Εταιρίες Τουριστικού Κλάδου
Έτος Κατάταξη Εταιρία
2013 6 Costa Navarino
2010 9 Club Hotel Casino Loutraki
2008 16 Aldemar Hotels & SPA
Πηγή: http://www.greatplacetowork.gr/best-workplaces/best-workplaces-hellas (Επεξεργασία της αρθογράφου)

Πίνακας 2: World’s Best Multinational Workplaces - Εταιρίες Τουριστικού Κλάδου
Έτος Κατάταξη (στις 25 καλύτερες) Εταιρία
2011 7 Marriot
2012 6 Marriot
2012 19 Accor
2013 7 Marriot
2013 17 Accor
2014 7 Marriot
2014 21 Hyatt
2014 23 Accor
2015 11 Marriot
2015 18 Accor
2015 19 Hyatt
2016 11 Hyatt
2016 13 Accor
2016 17 Hilton
Πηγή: http://www.greatplacetowork.gr/best-workplaces/worlds-best-multinationals/the-list (Επεξεργασία της αρθογράφου)

Πηγές:
[1]. Locke, E. A., (1969), «What is job satisfaction?» Organizational Behavior and Human Performance, 4 (2), 309-336.
[2]. Chi, C. & Gursory, D., (2009), «Employee Satisfaction, Customer Satisfaction, and Financial Performance: An Empirical Examination», International Journal of Hospitality Management, 28(2), 245-253.
[3]. Delery, J., Doty, D. H., (1996), «Modes of theorizing in strategic human resource management: test of universalistic, contingency and configurational performance predictions», Academy of Management Journal, 39(4), 802-835.
[4]. Pfeffer, J., (1994), «Competitive Advantage Through People», Boston (MA): Harvard Business School Press.
[5]. Huselid, M. A., (1995), «The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance», Academy of Management Journal, 38(3), 635-672.
[6]. Maroudas, L., Kyriakidou, O., Vacharis, A., (2008), «Employees' motivation in the luxury hotel industry: the perceived effectiveness of human-resource practices», Managing Leisure, 13, 258–271.
[7]. Yang, J., (2010), «Antecedents and Consequences of Job Satisfaction in the Hotel Industry», International Journal of Hospitality Management, 29(10), 609-619.
[8]. Lee, C., Moreo, P.J., (2007), «What do seasonal lodging operators need to know about seasonal workers?», International Journal of Hospitality Management, 26 (1), 148-160.
[9]. Simons, T.L. & Enz, C.A., (1995), «Motivating Hotel Employees: Beyond the Carrot and the Stick», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36(1), 20-27.
[10]. Βελισσαρίου, Ε., Καραχοντζίτης, Δ. & Κομνηνάκης, Μ., (2000), «Εισαγωγή στο Μάνατζμεντ του Τουρισμού και των Τουριστικών Επιχειρήσεων», Τόμος Α΄, Πάτρα: ΕΑΠ.
[11]. Κουτούζης, Μ., (1999), «Γενικές Αρχές Μάνατζμεντ», Τόμος Α΄, Πάτρα: ΕΑΠ.
[12]. Μπουραντάς, Δ., Παπαλεξανδρή, Ν., (1998), «Εισαγωγή στη Διοίκηση Επιχειρήσεων», Αθήνα: Ε. Μπένου.
[13]. Lee, C. & Way, K., (2010), «Individual Employment Characteristics of Hotel Employees that Play a Role in Employee Satisfaction and Work Retention», International Journal of Hospitality Management, 29(3), 344-353.

(*) Η Σωτηρία Γεροχειμώνα έχει πτυχίο φιλοσοφίας από ιταλικό πανεπιστήμιο, πτυχίο ελληνικού πολιτισμού από ελληνικό πανεπιστήμιο και Μ.Sc. στη διοίκηση τουριστικών επιχειρήσεων, ενώ διαθέτει πιστοποιήσεις και εκτεταμένη εμπειρία σε θέματα προτύπων ποιότητας. Έχει συνεργαστεί, μεταξύ άλλων, για θέματα τουρισμού και πολιτιστικής κληρονομιάς με τα Γενικά Αρχεία του Κράτους, τον Δήμο Πλατανιά και τον Δήμο Χανίων .

Posted by Elias Thalassis on 1/09/2017 03:21:00 μ.μ. . Filed under . You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0

0 σχόλια for � Το εργασιακό περιβάλλον στα ξενοδοχεία �

Leave comment

ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΑΝΑΡΤΗΣΕΙΣ

ΠΡΟΣΦΑΤΑ ΣΧΟΛΙΑ

Photo Gallery