Προβλήματα εργαζομένων στην ελληνική ξενοδοχεία

Στο δεύτερο άρθρο της σειράς για το εργασιακό περιβάλλον στην ξενοδοχεία, εστιάζουμε στην ελληνική ξενοδοχειακή βιομηχανία. Καταγράφουμε συγκεκριμένα προβλήματα, πώς αυτά επηρεάζουν την απασχόληση και την παραγωγικότητα στον κλάδο και πώς θα μπορούσαν να εφαρμοστούν λύσεις για τη βελτίωση της κατάστασης.

της Σωτηρίας Γεροχειμώνα*
s.gerocheimona@gmail.com

Η τρέχουσα οικονομική κρίση στην Ελλάδα δεν άφησε ανεπηρέαστους τους εργαζομένους στα ξενοδοχεία. Οι αμοιβές έχουν μειωθεί, επιδόματα έχουν καταργηθεί, η δε ανεργία τους εξαναγκάζει να εργάζονται ανασφάλιστοι, σε διευρυμένα ωράρια, χωρίς ρεπό κ.λπ. Η αδήλωτη εργασία και η τυπικά μερική απασχόληση που υποκρύπτει (υπερ)πλήρες ωράριο είναι πραγματικότητα [1], έχουν δε συνέπειες στη θεμελίωση από τους εργαζομένους δικαιωμάτων και για κοινωνικές παροχές (λ.χ. επίδομα ανεργίας, ιατροφαρμακευτική περίθαλψη, σύνταξη). Το άγχος και η επαγγελματική εξουθένωση μαστίζουν όλες τις θέσεις εργασίας στην ξενοδοχεία. Ειδικά κατά τους μήνες αιχμής οι εργαζόμενοι συχνά δεν καταφέρνουν να εξισορροπήσουν οικογενειακή και επαγγελματική ζωή, με αποτέλεσμα τη μείωση της παραγωγικότητας και της εργασιακής ικανοποίησης [2].

Η εποχική απασχόληση, εκτός από ανασφάλεια, δεν δίνει στους εργαζόμενους το χρόνο να βιώσουν όλες τις φάσεις του εργασιακού κύκλου. Η εργασιακή ικανοποίηση είναι ένα U – shaped μοντέλο και ο εργαζόμενος πρέπει να το διανύσει όλο. Οι εργαζόμενοι όταν πηγαίνουν σε μία νέα εργασία έχουν μεγάλες προσδοκίες. Τον πρώτο καιρό οι προσδοκίες κλονίζονται, αλλά με την πάροδο του χρόνου, βιώνοντας ρεαλιστικά το αντικείμενο της δουλειάς και ερχόμενοι σε επαφή με την επαγγελματική πραγματικότητα, οι καταστάσεις εξισορροπούνται, γίνονται παραγωγικότερη και φτάνουν στην επαγγελματική ικανοποίηση [3, 4]. Ο εποχιακός εργαζόμενος είναι δυσαρεστημένος, αφού δεν έχει καταφέρει να εξισορροπήσει τις επαγγελματικές του προσδοκίες με την πραγματικότητα, είναι απογοητευμένος και συνεπώς μη παραγωγικός.

Αιτία ή και εξ αφορμής της 7ετούς κρίσης σημειώθηκε μείωση των προσλήψεων [5]. Οι εργαζόμενοι καλούνται να εκτελέσουν περισσότερα καθήκοντα από αυτά που ζητά η περιγραφή της θέσης τους. Ανώτερα και κατώτερα στελέχη αναλαμβάνουν διαφόρους ρόλους προκειμένου να καλύψουν τις ανάγκες, ιδιαίτερα σε περιόδους αιχμής. Ένας διευθυντής ξενοδοχείου, ιδιαίτερα στους μήνες αιχμής, θα κληθεί να συνδράμει και σε άλλες θέσεις, όπως τεχνικών ή οικονομικών θεμάτων προκειμένου να ωθήσει τα γεγονότα και να λυθούν αμεσότερα τα προβλήματα [6].

Από τα μεγαλύτερα προβλήματα της ξενοδοχείας είναι η γρήγορη εναλλαγή των εργαζομένων [7, 8]. Όταν ένας εργαζόμενος αποχωρεί, μαζί του εξανεμίζονται και οι πόροι που διατέθηκαν για την εκπαίδευση και την εξοικείωσή του. Η αυξημένη ανεργία δημιουργεί τη στρεβλή εικόνα στις διοικήσεις ότι δεν χρειάζεται να επενδύουν στους εργαζομένους και στην επιμόρφωσή τους, μη λαμβάνοντας υπόψη ότι η εκπαίδευση και η ανάπτυξή τους θα αποδώσει πολλαπλασιαστικά στην επιχείρηση [9]. Αυτό συμβαίνει ιδιαίτερα στον κλάδο της ξενοδοχείας, όπου οι εργαζόμενοι ερχόμενοι συνεχώς σε επαφή με τον επισκέπτη, λειτουργούν ως πρεσβευτές όχι μόνο της επιχείρησης αλλά και του ελληνικού τουρισμού.

Ο τουρισμός και η ξενοδοχεία ειδικότερα, είναι από τους πρώτους κλάδους για τους οποίους οι οργανισμοί τυποποίησης δημιούργησαν πρότυπα ποιότητας. Αν και ο ΣΕΤΕ από το 1995 έχει ξεκινήσει εκστρατεία πειθούς για την εφαρμογή συστημάτων ποιότητας [10], οι ξενοδοχειακές μονάδες περιορίζονται κάθε φορά στα επιβαλλόμενα από τη νομοθεσία, τα οποία μάλιστα με το χρόνο εγκαταλείπουν. Αντιμετωπίζοντας τις διαδικασίες τυποποίησης ως δαπάνη και περιττή γραφειοκρατία, δεν καταφέρνουν να έχουν ένα ολοκληρωμένο σύστημα αξιολόγησης. Ελλείψει τυποποιημένων διαδικασιών οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν με δυσκολία τη ροή της εργασίας, διαχειρίζονται τυχαία τις κρίσεις, ενώ δεν μπορούν να αξιολογήσουν τις δικές τους επιδόσεις. Έτσι, το εργασιακό άγχος κυριαρχεί, οι άνθρωποι γίνονται επιρρεπείς σε λάθη, με αποτέλεσμα την έντονη εναλλαγή του προσωπικού.

Προτάσεις βελτίωσης του εργασιακού περιβάλλοντος

Ο εργαζόμενος της ξενοδοχείας είναι ένας οικοδεσπότης που προσφέρει στον επισκέπτη τις γνώσεις, τις δεξιότητές του, τις υπηρεσίες του, την κουλτούρα του, τον εαυτό του. Ιδιαίτερα η εποχική εργασία στην ξενοδοχεία είναι ένα δύσκολο πεδίο και τα ηγετικά στελέχη καλούνται να εμπνεύσουν τους εργαζόμενους, ώστε να είναι ικανοποιημένοι και παραγωγικοί. Ο ελληνικός τουρισμός χαρακτηρίζεται από έντονη εποχικότητα, ένα από τα σημαντικότερα εμπόδια για να υποκινήσεις θετικά τους εργαζόμενους [11].

Σε αυτές τις συνθήκες οι μονάδες θα μπορούσαν να εφαρμόσουν ένα αντικειμενικό και στοχευόμενο πρόγραμμα αξιολόγησης εργαζομένων και όσοι αξιολογούν ταν θετικά, η επιχείρηση να δεσμευόταν να τους επαναπροσλάβει και την επόμενη σεζόν. Επίσης, με τη συμμετοχή του ΞΕΕ, των ενώσεων ξενοδόχων, του ΣΕΤΕ, του υπουργείου Τουρισμού και τοπικών φορέων θα μπορούσαν κατά τους μήνες μη λειτουργίας να διοργανώνονταν δράσεις, όπως επισκέψεις σε μονάδες-πρότυπα εντός και εκτός της χώρας, για την απόκτηση τεχνογνωσίας και τον εμπλουτισμό των εμπειριών τους. Εάν οι εργαζόμενοι αντιληφθούν ότι με την παραγωγικότητά τους θα εξασφάλιζαν την εργασιακή τους ασφάλεια, θα είναι περισσότερο ικανοποιημένοι και παραγωγικοί.

Η εκπαίδευση και η κατάρτιση είναι παράγοντες που θα δώσουν τα εφόδια στους εργαζόμενους, ώστε να ικανοποιήσουν τους πελάτες και να ικανοποιηθούν οι ίδιοι από το αποτέλεσμα. Λειτουργεί στον εργαζόμενο ως επιβεβαίωση, αισθάνεται μέρος της εταιρικής επένδυσης και με τη σειρά του επενδύει τις γνώσεις του στην εργασία του [12, 2, 13]. Ο ΣΕΤΕ αντιλαμβανόμενος τη σημασία της εκπαίδευσης και του κενού που υπήρχε, δημιούργησε το 2016 εκπαιδευτικά προγράμματα για τους εργαζόμενους στον τουρισμό, τα οποία θα επαναλάβει και το 2017 [14]. Ο ΣΕΤΕ, όμως, είναι μόνο ένας φορέας. Η εργασιακή ικανοποίηση και η αύξηση της παραγωγικότητας θα έρθουν όταν οι ξενοδοχειακές μονάδες στοχεύσουν οι ίδιες στην εκπαίδευση του προσωπικού τους. Το ΞΕΕ ως ζωτικό κύτταρο της ξενοδοχίας καλείται να έχει ουσιαστικότερο ρόλο, όχι μόνο προς δράσεις ή συντονισμό εκπαιδευτικών προγραμμάτων, αλλά προς την καλλιέργεια της κουλτούρας ότι οι ίδιες οι μονάδες θα πρέπει να επενδύσουν στο προσωπικό τους, γιατί αυτές θα απολαύσουν πρώτες τα πολλαπλασιαστικά οφέλη της εκπαίδευσης.

Η ανατροφοδότηση από τους managers, θετική ή αρνητική, είναι σημαντική για τους εργαζόμενους [15]. Το να τους ενημερώνει ο ανώτερός τους για την πορεία και την απόδοσή τους, θεωρείται παράγοντας εργασιακής ικανοποίησης [16]. Η απουσία της ανατροφοδότησης, όταν ο εργαζόμενος έχει καλές επιδόσεις, μπορεί επίσης να λειτουργήσει αρνητικά για την παραγωγικότητά του. Η επικοινωνία της επιχείρησης με τους εργαζομένους, δεν πρέπει να περιορίζεται μόνο στην αξιολόγηση και στην ανατροφοδότηση. Το «χωρίς τοίχους» εργασιακό περιβάλλον, επιβάλλει μία ανοικτή και αμφίδρομη επικοινωνία εργαζομένων – εταιρίας [17]. Οι εταιρικοί στόχοι πρέπει να είναι γνωστοί και κοινοποιήσιμοι, ώστε να αισθάνονται οι εργαζόμενοι ότι είναι «μέσα στα πράγματα», παράγοντες σημαντικοί για να επιτευχθεί η εργασιακή ικανοποίηση.

Οι παράγοντες που οδηγούν στην εργασιακή ικανοποίηση και στη δημιουργία ενός καλού εργασιακού κλίματος, διαφέρουν από εργαζόμενο σε εργαζόμενο ανάλογα με την ηλικία, το φύλο, το μορφωτικό επίπεδο, τη θέση εργασίας κ.ά. [18, 12] Για παράδειγμα, η επιθυμία για εργασιακή εκπαίδευση και κατάρτιση στις ηλικίες έως 25 ετών ξεπερνά το 81%, ενώ σε μεγαλύτερες ηλικίες το ποσοστό μειώνεται και αντίστοιχα αυξάνουν οι επιθυμίες για οικονομικές απολαβές [12]. Οι διαφορές αυτές είναι πρόκληση για τα διοικητικά στελέχη, ώστε σε εποχές λιτών αμοιβών, να φτιάξουν μοντέλα επιβράβευσης στοχευόμενα για κάθε ομάδα, ακόμα και για κάθε εργαζόμενο ξεχωριστά.

Σύμφωνα με τα ετήσια μακροοικονομικά αποτελέσματα για το 2015, ο τουρισμός συνέφερε κατά 9% στην απασχόληση [5], ποσοστό σημαντικό στην τρέχουσα οικονομική συγκυρία. Λαμβάνοντας υπόψη τη γενικότερη οικονομική συνεισφορά του στην «πληγωμένη» ελληνική οικονομία, η συνεχής τουριστική ανάπτυξη δεν μπορεί παρά να είναι μονόδρομος. Σε αυτή την πορεία οι εργαζόμενοι στον τουρισμό είναι οι κύριοι εκπρόσωποι του αναπτυξιακού προϊόντος. Είναι οι οικοδεσπότες, οι οποίοι θα πρέπει να φιλοξενήσουν με τον καλύτερο τρόπο τους καλεσμένους μας. Και ο καλύτερος τρόπος για να το κάνουν αυτό, είναι να το θέλουν οι ίδιοι πραγματικά, να το κάνουν πρωτίστως για τη δική τους ευχαρίστηση και ικανοποίηση.

Πηγές:
[1]. Σαλούρου, Ρ., (7-8-2016), «Η αδήλωτη εργασία ανέρχεται στο 25% του ΑΕΠ», Η Καθημερινή, [https://goo.gl/sEN00t].
[2]. Yang, J., (2010), «Antecedents and Consequences of Job Satisfaction in the Hotel Industry», International Journal of Hospitality Management, 29(10), 609-619.
[3]. Lam, T., Baum, T., Pine, R., (2001), «Study of managerial job satisfaction in Hong Kong’s Chinese Restaurant», International Journal of Contemporary Hospitality Management 13 (1), 35-42.
[4]. Lam, T., Zhang, H.Q., Baum, T., (2001), «An investigation of employees job satisfaction: the case of hotels in Hong Kong», Tourism Management 22 (2), 157-165.
[5]. InSete, (2016), «Ελληνικός Τουρισμός. Εξελίξεις – Προοπτικές», (τεύχος 1), Αθήνα: InSete –Sete.
[6]. Βελισσαρίου, Ε., Καραχοντζίτης, Δ. & Κομνηνάκης, Μ., (2000), «Εισαγωγή στο Μάνατζμεντ του Τουρισμού και των Τουριστικών Επιχειρήσεων», Τόμος Α΄, Πάτρα: ΕΑΠ.
[7]. Lee, C. & Way, K., (2010), «Individual Employment Characteristics of Hotel Employees that Play a Role in Employee Satisfaction and Work Retention», International Journal of Hospitality Management, 29(3), 344-353.
[8]. Braham, L., (2005), «The 7 Hidden Reasons Employees Leave: How to Recognize the Subtle Signs and Act Before It’s Too Late», 1st ed., New York: AMACOM.
[9]. Κουτούζης, Μ., (1999), «Γενικές Αρχές Μάνατζμεντ», Τόμος Α΄, Πάτρα: ΕΑΠ.
[10]. Θεοφανόπουλος, Π., (1995), «Εγχειρίδιο εφαρμογής ISO 9001 στις ξενοδοχειακές επιχειρήσεις», Αθήνα: ΣΕΤΕ
[11]. Lundberg, C., Gudmundson, A., Andersson, T. D., (2009), «Herzberg’s Two-Factor Theory of work motivation tested empirically on seasonal workers in hospitality and tourism», Tourism Management, 30, 890-899.
[12]. Maroudas, L., Kyriakidou, O., Vacharis, A., (2008), «Employees' motivation in the luxury hotel industry: the perceived effectiveness of human-resource practices», Managing Leisure, 13, 258–271.
[13]. Helmrich, B. (2015), «23 Ways to Create a Better Work Environment», Business News Daily, April 23 [http://www.businessnewsdaily.com/7932-create-betterwork-environment.html].
[14]. InSete, (2016), «Συνδέοντας τον Τουρισμό με τους Ανθρώπους του», Αθήνα: InSete –Sete.
[15]. Hinkin, T.R., Schriesheim, C.A., (2004), «If you don’t hear from me you know you are doing fne: the effects of management nonresponse to employee performance», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 45 (4), 362-372.
[16]. Mihiotis, A., (2005), «Human Resource Management», vol. 2, Patras: Hellenic Open University.
[17]. Demers, J. (2015), «The 5 Most Successful Work Environments (and the 5 Worst)», Entrepreneur, [https://www.entrepreneur.com/article/270465].
[18]. Simons, T.L. & Enz, C.A., (1995), «Motivating Hotel Employees: Beyond the Carrot and the Stick», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36(1), 20-27.

(*) Η Σωτηρία Γεροχειμώνα έχει πτυχίο φιλοσοφίας από ιταλικό πανεπιστήμιο, πτυχίο ελληνικού πολιτισμού από ελληνικό πανεπιστήμιο και Μ.Sc. στη διοίκηση τουριστικών επιχειρήσεων, ενώ διαθέτει πιστοποιήσεις και εκτεταμένη εμπειρία σε θέματα προτύπων ποιότητας. Έχει συνεργαστεί, μεταξύ άλλων, για θέματα τουρισμού και πολιτιστικής κληρονομιάς με τα Γενικά Αρχεία του Κράτους, τον Δήμο Πλατανιά και τον Δήμο Χανίων .

Posted by Elias Thalassis on 1/16/2017 06:27:00 μ.μ. . Filed under . You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0

0 σχόλια for � Προβλήματα εργαζομένων στην ελληνική ξενοδοχεία �

Leave comment

ΠΡΟΣΦΑΤΕΣ ΑΝΑΡΤΗΣΕΙΣ

ΠΡΟΣΦΑΤΑ ΣΧΟΛΙΑ

Photo Gallery